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企業并購后的文化重構

文章來源:本站原創 | 發布時間:2015-08-26 | 文字大小:【】【】【】 | 瀏覽量:3643

【本文導讀】兼并收購是企業做強做大的重要途徑,伴隨著全球第六次并購浪潮的來襲,企業并購的大潮正開展的如火如荼。然而太多的事實表明并非企業并購后就能達到發展預期,甚至很多并購案例以失敗告終,仁達方略認為其中一個很重要的原因就是企業并購后文化的整合與重構。

文/仁達方略管理咨詢公司 管理研究院

兼并收購是企業做強做大的重要途徑,伴隨著全球第六次并購浪潮的來襲,企業并購的大潮正開展的如火如荼。然而太多的事實表明并非企業并購后就能達到發展預期,甚至很多并購案例以失敗告終,仁達方略認為其中一個很重要的原因就是企業并購后文化的整合與重構。

為何企業并購后一定要進行文化整合與重構?眾所周知,并購后對企業進行整合是成功并購的最后一步,除了人員整合、組織整合、資產整合等,文化的整合與重構是企業并購后整合最關鍵的一步,根據對并購企業研究著名的“七七定律”—并購案中有70%不成功,而失敗的例子中又有70%是由于文化整合重構不到位。企業并購后兩個不同的主體結合在一起,必然面臨著不同企業人群的思想文化差異,反映在企業中便是價值觀不同、經營理念和經營管理方式不同以及溝通方式不同,甚至對于海外并購和跨國并購還存在著民族個性不同等等,如果不能很好的融合,便會產生文化沖突和矛盾。對于物質層面的資產、組織、財務、人員等并購方可以通過各種手段、方法實現整合,但對存在于精神層面的企業文化一方面容易被忽視,一方面又難以取得整合的效果。這也正是企業并購后文化整合的必要性和難點。很多企業并購后成也文化重構,敗也文化重構。2005年臺灣明基高調宣布收購德國西門子手機部門,一躍成為全球第四大手機制造商,然而僅僅一年之后,明基就在西門子手機業務上虧損了8.4億歐元的天價,無力負荷持續虧損的明基突然宣布不再繼續投資明基德國手機公司,并向當地法院申請無力清償保護。這個著名的案例并購失敗的很大一部分原因是由雙方嚴重嚴重忽視兩國的文化差異,是造成并購失敗的主要原因。明基無法理解,當中國的研發人員為了一個產品研發加班加點的時候,德國的工程技術人員卻在享受圣誕溫馨;德國工程師也無法理解,迅速占領市場為何要以犧牲員工的假日來進行。兩種不同的文化差異和沖突,導致工作中的磨合無法完成,明基業績持續下滑,人員大量流失。2005年建龍集團收購吉林最大省屬國企—通鋼集團也是如此,國企、民企兩種文化體制產生了激烈的碰撞,形成了極端對立,最終導致無法融合。而中國“小伙”—吉利汽車收購瑞典“公主”---沃爾沃汽車也正是高度重視文化整合重構,通過前期學習,不斷磨合、適應和變革,相互吸收、創新,最終構建了共同的組織愿景,形成了內在的企業文化機制,實現了并購的成功。

企業并購后的文化應如何重構?仁達方略認為根據兼并重組雙方的歷史背景、地方文化、發展歷程、兼并重組后的戰略和雙方文化差異的程度等具體情況進行選擇。目前主要有四種文化整合模式:覆蓋型模式、并存型模式、融合型模式、新設型模式。

覆蓋型模式。覆蓋型模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為方式,全盤接受并購方的企業文化,并購方獲得完全的企業控制權。在覆蓋型模式下,被并購企業將放棄自己的文化和組織實踐而成為并購企業的一部分。此種模式適用于被并購方的企業文化較弱且比較落后,并購方的企業文化強大并且非常優秀,那么,被并購企業的員工就會較容易接受或歡迎并購方的企業文化,沖突較少。

并存型模式。在并存型模式中,被并購方的原有文化基本無改動,在文化上保持相對獨立。運用這種模式的前提是交易雙方均具有較強的優質企業文化,企業員工都不愿文化有所改變;同時,兼并重組后雙方接觸機會不多,不會因文化差異而產生大的矛盾沖突,兩個公司在兼并重組后仍可以比較獨立地運作,其目的是維持已有的子公司的自治與獨立。這種模式在鼓勵其業務經營單位發展多元化經營時尤為典型。或者由于雙方文化背景和企業文化風格迥然不同,甚至互相排斥對立,在文化整合的難度和代價較大的情況下,如果能夠保持彼此的文化獨立,避免文化沖突,反而更有利于企業的發展。全球著名的“食品帝國”雀巢集團在全球的并購案中就是如此,保持當地企業的管理人員、組織、品牌等,獨立發展。

融合型模式。融合型模式是指企業兼并重組后兩種文化雙向滲透,相互融合并發展創新,形成一種包容雙方優秀文化特質,且得到雙方認可的新文化的文化整合模式,這種模式適合于兼并重組雙方企業文化都很優秀,其文化優勢勢均力敵,且有共同之處的情況。也就是說,雖然雙方文化有所差異但戰略性文化差異程度并不太大,在一些關鍵性文化緯度上可以形成共識。融合型模式雖然要求被并購企業在法律和財務上成為母公司的一部分,但也允許被并購企業保持一定的自主權和獨立性,以保持后者的文化個性。這種模式的一個重要特征就是雙方組織間會出現某些文化要素的相互滲透和共享,也就是兼并重組雙方都將改變自己的部分文化,同時又從對方吸取一定的文化要素。在這種模式下,雙方必須在共同可以接受的文化基礎上,充分理解和讓步,并為建立能夠跨越文化差異的新企業文化而努力。吉利并購沃爾沃的過程,在針對瑞典公司的文化重構中充分實現兩家企業的文化融合,構建了適合新公司的企業文化,使得并購得以平穩過渡。

新設型模式。新設型模式指兼并重組后的企業引入其它優秀企業文化,形成一種全新的企業文化,使雙方原有的企業文化完全消失的一種文化整合模式。這種模式適合于兼并重組雙方企業文化較弱且文化上均存在很大缺陷,同時雙方都想放棄原有企業文化,但又不愿接受對方文化的情況。由于雙方都不愿接受對方的文化,在進行文化融合時必然面臨較大的文化沖突,及時選擇引入優秀的企業文化極為迫切。但是新文化能否被員工接受,是否適應企業的發展,仍需要對企業文化進行評估和預測。在實際的并購案中,由于此種文化重構模式難度和風險較大,采用的案例很少。

文化的整合與重構是并購重組企業面臨的一場文化革命,重視文化重塑,選擇合適的文化重構模式,才能形成適合并購后新企業的文化體系,助力企業打造更強的競爭力。

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